Il film Ricomincio da Me racconta attraverso una commedia un problema che continua a essere molto serio nel lavoro: la distanza che può esistere tra titoli formali, competenze effettive, esperienza, potenziale e ruolo professionale.
La protagonista possiede esperienza, capacità relazionali, conoscenza del business e una leadership riconosciuta informalmente dalle persone che lavorano con lei. Il suo percorso professionale, però, è rimasto indietro rispetto alle capacità sviluppate sul campo.
Da qui nasce una domanda molto più interessante del semplice “quanto conta una laurea?”:
come può un’organizzazione riconoscere il valore reale delle persone e farlo crescere prima che quel valore venga perso?
Titoli, esperienza e competenze misurano cose diverse
Un titolo di studio fornisce informazioni utili sulla formazione di una persona. L’esperienza racconta ciò che quella persona ha avuto occasione di affrontare. Le competenze descrivono ciò che riesce effettivamente a fare.
Il potenziale aggiunge ancora un’altra dimensione: ciò che la persona potrebbe riuscire a fare in futuro se inserita nelle condizioni adeguate e sostenuta nello sviluppo.
Una buona People Strategy deve tenere insieme queste variabili.
Concentrarsi esclusivamente sui requisiti formali può impedire di riconoscere competenze preziose già presenti nell’organizzazione. Affidarsi soltanto all’esperienza passata può invece portare a sovrastimare persone che hanno ripetuto per anni le stesse attività senza sviluppare nuove capacità.
Il talento interno può diventare invisibile
Uno dei paradossi organizzativi più frequenti riguarda proprio le persone che lavorano da molto tempo nella stessa azienda.
L’organizzazione si abitua al loro contributo.
Una persona affidabile, capace di risolvere problemi e riconosciuta dal gruppo può continuare per anni nello stesso ruolo perché la sua presenza viene considerata normale. Nel frattempo, per una posizione superiore, l’impresa cerca all’esterno qualcuno che sulla carta possieda caratteristiche simili.
Per evitare questo fenomeno servono sistemi capaci di osservare:
- risultati;
- capacità di apprendimento;
- leadership reale;
- competenze trasversali;
- autonomia;
- capacità di gestione dei problemi;
- influenza positiva sul gruppo;
- potenziale per responsabilità maggiori.
Assessment, feedback, coaching e analisi delle performance hanno valore soprattutto quando aiutano l’organizzazione a prendere decisioni migliori sulle persone.
Il job fit riguarda anche il contesto
Una persona può possedere competenze eccellenti e risultare comunque poco efficace in un determinato ruolo.
Il rendimento dipende anche dalla compatibilità tra caratteristiche individuali, attività richieste, cultura organizzativa, stile manageriale e persone con cui si lavora.
Per questo il concetto di job fit è più interessante della semplice corrispondenza fra curriculum e job description.
La domanda diventa:
questa persona può funzionare bene in questo ruolo, dentro questa specifica organizzazione e in questa fase della sua evoluzione?
È una domanda utile durante una selezione, ma diventa ancora più importante quando l’impresa deve promuovere, spostare o sviluppare persone che conosce già.
Sviluppare prima di sostituire
Quando una persona mostra solide capacità e alcuni gap specifici, lo sviluppo può creare più valore della sostituzione.
Formazione, coaching, affiancamento, assessment e progressiva attribuzione di responsabilità permettono di verificare il potenziale sul campo.
Questo approccio è particolarmente importante per figure tecniche che devono acquisire responsabilità commerciali o manageriali, professionisti che diventano responsabili di team e persone con una forte esperienza operativa chiamate a sviluppare una visione più ampia.
La crescita manageriale avviene raramente attraverso un singolo corso. Richiede esperienze, feedback, allenamento e progressiva esposizione a problemi più complessi.
Anche le persone devono rendere visibile il proprio valore
La responsabilità non appartiene soltanto all’impresa.
Un professionista può accumulare competenze importanti e continuare a descriversi attraverso un elenco di mansioni.
Questo rende difficile comprendere il valore prodotto.
Risultati, progetti, problemi affrontati, responsabilità assunte e competenze sviluppate raccontano molto meglio una carriera rispetto alla semplice sequenza dei ruoli.
Oggi questo è ancora più importante perché curriculum, profili professionali e candidature vengono letti anche attraverso strumenti digitali e sistemi automatici. La capacità di descrivere con chiarezza ciò che si sa fare diventa quindi parte della propria occupabilità.
People Strategy significa collegare persone e impresa
Il vero tema sollevato dal film, visto con gli occhi di chi lavora nell’organizzazione, riguarda quindi la qualità delle decisioni sulle persone.
Un’impresa dovrebbe sapere:
- quali competenze possiede già;
- quali persone hanno potenziale;
- quali ruoli saranno necessari in futuro;
- quali gap possono essere sviluppati;
- dove serve inserire nuove professionalità;
- quali persone rischia di perdere;
- come rendere compatibili aspirazioni individuali e obiettivi aziendali.
Recruiting e selezione rappresentano soltanto uno degli strumenti disponibili.
Una People Strategy efficace utilizza anche sviluppo, mobilità interna, formazione, assessment, coaching, succession planning e organizzazione del lavoro.
Il potenziale produce valore quando viene trasformato in responsabilità
Riconoscere un talento è soltanto il primo passaggio.
Il valore emerge quando quella persona riceve occasioni concrete per dimostrare capacità, assumere responsabilità e continuare a crescere.
Per questo lo sviluppo del capitale umano è strettamente collegato alla strategia aziendale: significa preparare oggi le persone che saranno necessarie domani.
Un’organizzazione capace di leggere il proprio capitale umano con questa prospettiva riduce il rischio di perdere competenze preziose e costruisce nel tempo una maggiore capacità di adattamento.
Una prima versione di questa riflessione è stata pubblicata nel 2019 nell’ambito della mia collaborazione con Gruppo LEN. Il testo è stato successivamente rielaborato e aggiornato.